Ateliers

Jasmin Barbosa & Patrick Mangold

Face à un conflit du travail, une plainte pour harcèlement sexuel, mobbing ou tout autre comportement inadéquat, les RH sont en première ligne. Cet atelier propose de répondre, de manière pratique, aux questions qui se posent à chaque étape. Comment qualifier la situation et déterminer le mode d’intervention approprié ? Pourquoi ouvrir une enquête interne, et à quel moment ? Quelles alternatives existent (médiation, mesures organisationnelles, entretien de clarification ou autres modalités de résolution du conflit) ? Qui doit conduire l’enquête, en interne ou par un tiers externe, et avec quelle indépendance ? Quelle base réglementaire prévoir (directive, règlement, charte) et quelle procédure appliquer, de l’ouverture à la restitution des conclusions ?

Nous aborderons les droits des parties (droit d’être entendu, accès au dossier, présomption d’innocence ?), la protection des personnes plaignantes et des témoins contre les représailles, ainsi que les enjeux de communication et de confidentialité, tant pendant l’enquête qu’après. Enfin, nous verrons quelles conséquences en tirer (sanctions, mesures de réparation, prévention) et comment rétablir, lorsque cela est possible, des conditions de travail et de collaboration adéquates. L’atelier s’appuiera sur des cas pratiques et des échanges d’expériences.

Melina Vigliotta & Loic Parein

Accident grave, menaces lors de licenciement, accusation de harcèlement, détournement de fonds ou cyberattaque : autant de situations qui peuvent rapidement dépasser le cadre de l’entreprise au point de devenir une crise.

Cette crise engage la responsabilité de ses dirigeants dans la gestion des risques pénaux et pour la réputation de l’entreprise.

À partir de cas concrets, cet atelier croisera les approches juridique, opérationnelle et communicationnelle pour montrer comment anticiper une crise, en organiser le pilotage et prendre les bonnes décisions dès les premières heures.

L’objectif : permettre aux dirigeants de comprendre les enjeux, de coordonner les intervenants et de maîtriser les risques sans aggraver la situation.

Quatre grands axes seront abordés :

1. Détecter et qualifier la crise : quels sont les risques et les responsabilités en jeu ?

Identifier les signaux d’alerte, distinguer un conflit interne d’une situation susceptible d’engager la responsabilité de l’entreprise ou de ses dirigeants et repérer les risques juridiques, notamment en matière de sécurité au travail, de harcèlement ou de menaces.

2. Piloter les premières heures : quelles décisions prendre et dans quel ordre ?

Protéger les personnes, établir les faits, préserver les éléments utiles, déterminer les mesures immédiates à prendre ou encore clarifier le rôle de la direction, des RH, des conseils juridiques et des autres intervenants, tout en évitant les décisions précipitées ou les erreurs susceptibles d’aggraver les risques.

3. Maîtriser l’exposition juridique et réputationnelle : comment agir et communiquer ?

Articuler la gestion des faits, les obligations légales de l’employeur et la communication interne ou externe. Déterminer ce qui peut être communiqué, à qui et à quel moment, dans le respect des droits des personnes, de la confidentialité et des exigences d’une communication crédible.

4. Anticiper et organiser la réponse : comment préparer l’entreprise à faire face ?

Définir les responsabilités, les circuits d’alerte et de décision, les procédures de gestion des situations sensibles et les modalités de coordination entre direction, RH, conseil juridique et communication. Préparer l’entreprise à réagir rapidement, de manière proportionnée et cohérente.

Sarah Perrone & Estelle Chanson

Un désaccord avec la hiérarchie, un avertissement, une procédure de licenciement… et voilà qu’un certificat médical atteste une incapacité de travail. Comment réagir ? Quelle est la valeur probante de ce certificat et quels droits et obligations en découlent pour l’employeur ?

À partir de situations vécues et de l’examen de certificats médicaux authentiques, parfois surprenants, cet atelier apportera des réponses concrètes aux questions que se posent les employeurs lorsqu’une incapacité de travail survient dans un contexte conflictuel. Certificat rétroactif, incapacité limitée au poste de travail, appréciations médicales contestables : quelles démarches entreprendre lorsque le certificat suscite des interrogations ? Quelles précisions l’employeur est-il autorisé à demander, dans quelles circonstances peut-il recourir au médecin-conseil et quelles mesures peut-il encore légalement prendre à l’égard du collaborateur en arrêt maladie ?

En croisant les perspectives juridique et RH, les participants découvriront les réflexes à adopter et les marges de manœuvre dont dispose l’employeur pour gérer ces situations délicates.

Sylvain Lieb & Mathieu Piguet

Dans la relation de travail, il existe parfois un décalage entre ce qui a été dit, écrit ou laissé entendre et la réalité des décisions prises par l’employeur.

Contrat de travail, entretiens d’évaluation, échanges de courriels, promesses de bonus, certificats de travail : chaque message compte. Souvent sans mauvaise intention, mais par manque de clarté, par volonté d’éviter les conflits ou simplement faute de temps, des incohérences s’installent progressivement et peuvent créer un risque juridique important.

Comment justifier le licenciement d’un collaborateur dont le dossier est irréprochable sur le papier, alors que la collaboration est devenue impossible dans les faits ? Quand et comment annoncer à un collaborateur qu’il ne correspond plus aux attentes du poste après lui avoir adressé des signaux positifs ? Quelles sont les conséquences d’un bonus évoqué mais jamais clairement défini ? Peut-on délivrer un certificat final moins élogieux qu’un certificat intermédiaire ?

À travers plusieurs cas réels tirés de la pratique, cet atelier mettra en lumière les conséquences juridiques des incohérences dans la gestion du personnel et présentera les bonnes pratiques permettant de les prévenir avant qu’elles ne se transforment en litiges.

Un atelier concret, pragmatique et interactif destiné aux responsables RH, dirigeants et managers confrontés aux défis quotidiens de la gestion des collaborateurs.

René Bujard & Stéphanie Carnal

Le devoir de fidélité figure dans les dispositions régissant le contrat de travail depuis plus d’un siècle. De ce devoir découlent en particulier l’obligation d’exécuter soigneusement son travail, et celle de s’abstenir de nuire aux intérêts de son employeur.

Or le monde du travail a évolué depuis, à l’instar de l’ensemble de la société, avec l’apparition d’outils techniques et de communication, l’avènement de l’intelligence artificielle et l’arrivée d’une génération de collaborateurs dont les valeurs et les centres d’intérêt divergent de ceux des générations précédentes.

Du point de vue des collaborateurs eux-mêmes, les perspectives sont pour le moins incertaines puisque les évolutions sont extrêmement rapides et que le changement est devenu une constante, reléguant les concepts de plan de carrière et de sécurité de l’emploi dans un passé presque oublié.

Dans un tel contexte, quel est le sens et la portée du devoir de fidélité à l’heure actuelle ?

A travers la discussion autour de cas pratiques, nous vous proposerons des pistes de réflexion sur la sauvegarde des intérêts de l’employeur telle qu’elle peut être appréhendée et mise en place en 2027.